Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Петр попросил всех топ-менеджеров компании собраться в конференц-зале и показал им короткую презентацию о цифровой трансформации, надеясь увлечь их этой идеей. По кислому выражению лиц и по заданным вопросам он догадался, что это будет непросто. Но рассудил, что вода камень точит, и решил не сдаваться.

День за днем он приходил на встречи с коллегами, вербуя их в «цифровые реформаторы», но понимания не встретил. Они даже находили странным, что он обращается с этим вопросом к ним. Они полагали, что раз его назначили на должность CDTO, то цифровизация — его работа. У них же было слишком много текущих дел. Руководство на словах поддерживало Петра и даже приняло участие в паре совещаний, но тоже было слишком занято своими политическими вопросами. Через два месяца бесплодных встреч и составления планов, которые никто не собирался исполнять, Петр откликнулся на предложение хэдхантингового агентства и снова вернулся в IT-индустрию — с потерей в доходах, но с ясными целями и задачами.

Корпоративные компетенции

Года два назад я проводил стратегический воркшоп с цифровой компанией, работающей на рынке США. Фаундер, креативный и харизматичный молодой человек, любящий шокировать инвесторов и команду неожиданными идеями, предложил полную смену бизнес-модели и выход на совершенно новый рынок. Пока ошарашенные топ-менеджеры пытались осмыслить услышанное, я осторожно спросил его, не беспокоит ли его тот факт, что члены команды не имеют компетенции в этой отрасли. «Компетенции — это ерунда, — отмахнулся он от меня. — В Кремниевой долине полно таких специалистов. Сманим кого-нибудь и всё».

Можно ли «купить» компетенции на рынке труда, словно станок или автомобиль? В отдельных случаях да. Например, если ваша компания собирается выйти на IPO, и ей необходимо перейти на международные стандарты отчетности, вам, вероятно, будет достаточно пригласить в команду узкого эксперта в этой области. Переход на МСФО не требует глубокого погружения в задачу всех членов команды.

Цифровая трансформация — иной случай. Мы уже обсуждали, что она подразумевает широкий пересмотр клиентского опыта и внутренних процессов. Компанию нужно буквально разобрать на части и пересобрать заново, гомеопатическими процедурами тут не отделаешься. А это значит, что цифровые компетенции нужны едва ли не всем. Я называю это «корпоративной компетенцией». Пригласи вы хоть Тима Кука или Сатью Наделлу (CEO Apple и Microsoft) на позицию CDTO, в одиночку они не справятся.

Выбранные вами клиенты и их потребности, ценности, которые вы планируете для них создавать, активы и процессы формируют перечень компетенций, индивидуальных и корпоративных, требуемых для решения задачи. И речь идет не только о hard skills, таких, как логистика, производственный менеджмент или написание кода. Продумайте весь возможный спектр soft skills, от эмпатии и умения работать в команде до управленческих компетенций и коучинга.

Издержки быстрого роста

В моем советском детстве нормальная одежда была дефицитом и стоила недешево. Моим родителям, научным работникам, государство платило копеечную зарплату. И они, как и многие жители СССР, не могли позволить себе ежегодно покупать обновки стремительно растущим детям. Одежда мне и брату покупалась «на вырост», на размер или два больше. Брюки и рукава подворачивались и подшивались на швейной машинке, чтобы, когда наши конечности вытянутся, «распустить» подшитое и продлить жизнь одежде. Если, конечно, мы к тому времени не успели изорвать ее в клочья.

Я выступаю ментором для CEO молодой компании. Бизнес растет быстро и останавливаться не собирается. Когда мы обсуждаем с CEO вопросы найма, я всегда стараюсь удержать его от соблазна нанимать топ-менеджеров сегодняшнего уровня и уговариваю набирать людей «на вырост». Это трудное решение. Компании с небольшими оборотами психологически непросто платить руководителям зарплату со множеством нулей, да и бюджет не всегда позволяет. Но команду нельзя менять каждый год, по мере роста, как дешевые рубашки. Приходится приглашать людей, осознавая, что они временно overqualified. Но только люди, понимающие, какой компании предстоит стать через пару лет, смогут привести ее туда.

Когнитивные сломы

Вот выпускница вуза устраивается на свою первую работу. Она простой исполнитель, и руководить ей нужно только собой. Она сама и делает работу, и несет за нее ответственность. Все меняется, как только у нее появляется первый подчиненный. Она оказывается в ситуации, к которой ее не готовили ни в вузе, ни даже на программе MBA. Теперь не она выполняет работу, но ответственность остается на ней. При этом далеко не факт, что ее подчиненные спешат выполнять ее указания в точности и в срок.

Второй когнитивный слом случается, когда у ее подчиненных тоже появляются подчиненные. Теперь ей нужно набирать не исполнителей, а руководителей, каким-то образом ухитрившись на собеседовании выявить их управленческие навыки. Оценивать их труд ей теперь тоже нужно по иным критериям. Третий когнитивный слом происходит, когда всех, непосредственных и косвенных, подчиненных становится больше, чем она в состоянии упомнить. Ей приходится нести ответственность за труд людей, которым она ни разу в жизни даже не пожала руку. Не имея представления о том, что происходит «внизу», она, однако, должна предъявлять руководству конкретные результаты.

И, наконец, пятый, последний слом наша бывшая выпускница переживает, становясь CEO. Даже в роли топ-менеджера она оставалась в уютных функциональных рамках основной специальности. Например, если она финансист, доросший до CFO, ей так или иначе приходится иметь дело с финансами. А вот CEO несет ответственность за все результаты компании, не имея профессиональных компетенций во всех областях ее деятельности.

По моему опыту, на преодоление каждого слома необходимо время. Его нельзя пережить, сидя за партой. Изменить мышление даже с помощью опытного ментора непросто. Планируя компетенции для целей реализации стратегии, учтите возможные сломы, через которые пройдет ваша команда в ходе роста.

Компетенции для «желтой» стратегии

Для реализации «красной» стратегии нам потребуются, скорее, глубокие компетенции сотрудников в своих областях. Мы тратим много времени и сил на планирование, но затем долго работаем по составленному плану, и четкость его выполнения сотрудниками — залог успеха. Для «желтой» же стратегии нам тоже нужны профи, но они должны уметь видеть широкий контекст, понимать, хотя бы в общих чертах, задачи и специфику работы коллег. Хорошо, если в прошлом им довелось поработать над очень разными проектами и в разных ролях. Если вы не исключаете международную экспансию бизнеса в будущем, полезно заранее принимать на работу только сотрудников со знанием английского языка.

Организационная структура

Возможно, для реализации стратегии вам следует изменить организационную структуру компании, не только жонглируя этажами иерархии, но и сменив сам тип организации. Например, отказаться от традиционной управленческой «пирамиды» в пользу проектной или матричной структуры, либо гибкой модели управления.

О гибких моделях управления разных видов и форм пишут очень много. Но как только дело доходит до разбора конкретных кейсов, сразу оказывается, что это IT-компании. И тут нельзя не вспомнить еще раз, чем отличается IT-компания от, скажем, завода:

· IT-компании в основном занимаются проектной деятельностью, связанной с постоянными изменениями, а не конвейерным выпуском серийных изделий. Сотрудники IT-компании буквально каждый день работают над новыми задачами, сотрудники производства — над теми же.

· IT-продукт можно разбить на блоки, над каждым из которых может трудиться обособленная команда, оставаясь гибкой в планировании работы, если она не выпадает из общего графика. Но конвейерное производство, оптовая или розничная торговля устроены иначе — без сквозного планирования всех операций и жесткой их синхронизации процессы остановятся.

· В IT-компании сотрудник, временно не занятый в проекте А, может пока поработать в проекте Б, принося пользу. Механик сборочного участка на заводе не может в свободное время поработать за инженера по технике безопасности.

· В IT-компаниях львиная доля работников заняты интеллектуальным трудом. Им легче переключаться между задачами и творчески подходить к их решениям, нежели людям, хорошо обученным только конкретному ручному ремеслу.

Выбирая оптимальную организационную структуру, учтите все сильные и слабые стороны отдельных форматов. Набор компетенций